• Cuando se evalúa el rendimiento laboral se han de tener en cuenta criterios para evaluar el resultado del trabajo o cómo se hace ese trabajo. Cada organización debe definir qué es lo que es relevante para ellos teniendo en cuenta el desempeño de la tarea, el contextual o comportamientos contraproducentes.

¿De qué hablamos cuando hablamos de rendimiento laboral?

Un camarero sirve un par de cañas y unas aceitunas acompañadas de una sonrisa en una terraza de verano. El operario de una cadena de montaje comprueba que las piezas que fabrica la máquina son adecuadas. El responsable de ventas de una editorial cierra un importante acuerdo con una cadena de librerías durante una comida. El community manager de una cadena de supermercados responde a un cliente que se ha quejado públicamente en Twitter. Estas situaciones son ejemplos de la inmensa variedad de trabajos que pueden encontrarse en la sociedad actual. Si nos centramos en el trabajador (el camarero, el operario, el responsable de ventas, el community manager) nuestro interés –seamos empleadores o clientes– es el mismo: que desempeñen adecuadamente su labor. Esta idea, aparentemente sencilla, encierra uno de los retos a los que la Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos se ha enfrentado desde sus orígenes: la descripción, análisis, pronóstico y mejora del rendimiento laboral. En este artículo pretendemos acercar al lector a las dificultades que encierra responder a una simple pregunta, ¿De qué hablamos cuando hablamos de rendimiento laboral?

Siguiendo a Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993), el rendimiento laboral hace referencia a aquellos resultados de una serie de conductas que contribuyen a las metas de la organización (por ejemplo, obtener beneficios). Esta definición, gracias a su generalidad, da cuenta de las muchas y variadas formas que puede tomar eso que coloquialmente llamamos “rendimiento laboral”. Sin embargo, cuando se pasa de un nivel meramente teórico a la práctica encontramos que dicha definición es escasa. Un ejemplo puede ayudarnos a entender esa dificultad: el camarero de la terraza de verano al que nos hemos referido antes tiene como objetivo de su puesto atender a los clientes sirviéndoles lo que se le ha pedido, pero seguramente usted y yo estaremos de acuerdo en que el modo en que lo hace –su cortesía, su simpatía, etc.– también contribuyen a su satisfacción como cliente, aunque la caña que le haya puesto sea exactamente igual que la que le podría servir una persona descortés y desagradable. Así las cosas, ya tenemos que tener en cuenta dos aspectos diferentes: (1) el resultado del trabajo, y (2) cómo se hace ese trabajo. En el ejemplo de nuestro camarero, que el cliente consiga tomarse la caña que ha pedido es un resultado causado por una serie de comportamientos llevados a cabo por el camarero (tomar nota, tirar la caña, etc.) Piense en los ejemplos con los que ha comenzado este artículo y compruebe que puede dividir el “rendimiento” entre comportamientos y resultados en todos los casos.

A estas alturas del artículo es buen momento para ser un poco más exactos, y referirnos a estas dos partes del “rendimiento laboral” con un nombre diferente. Siguiendo a Quijano (1992) hablaremos de rendimiento laboral cuando nos refiramos a los resultados que contribuyen a las metas de la organización, y de desempeño laboral para referirnos a los comportamientos que contribuyen a dichas metas.

Ahora vamos a ir un paso más allá. Cuando trabajamos se espera de nosotros que realicemos una serie de tareas e incluso que las hagamos de una determinada forma (por ejemplo, atender a un cliente de manera cordial). Sin embargo, existen otros comportamientos que también contribuyen a las metas de la organización, pero que no aparecen reflejados en ninguna descripción de puestos o contrato de trabajo. Nos referimos a cosas como prestar ayuda a un compañero cuando se encuentra en dificultades, proponer ideas de mejora en los procedimientos de trabajo y muchas otras. Diferenciar estos comportamientos de los que estrictamente tienen que ver con nuestro puesto de trabajo nos lleva a dividir el desempeño laboral en dos (Borman y Motowidlo, 1993): el desempeño de tarea, referido específicamente a los comportamientos asociados a nuestro puesto de trabajo, y el desempeño contextual, referido a los comportamientos que, no formando parte de nuestro puesto de trabajo, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Nuevamente, si examina los ejemplos del principio del artículo podrá imaginar algunas situaciones en las que el comportamiento del trabajo sería encuadrado como desempeño contextual. Sin embargo, todavía nos queda un aspecto más que incluir en este cada vez más complejo constructo que coloquialmente llamamos “rendimiento laboral”: los llamados comportamientos contraproductivos en el trabajo (Sackett, 2002). En este caso nos referimos a aquellos comportamientos realizados por el trabajador que perjudican al logro de las metas organizaciones. Son muy diversos, oscilando desde la procrastinación hasta utilizar los recursos de la empresa para usos personales (fotocopias, teléfono, etc.), pasando por hurtos. Lógicamente, los comportamientos contraproductivos son la “cara negativa” del desempeño, pero también deben ser tenidos en cuenta.

Así las cosas, en apenas cinco párrafos hemos pasado de hablar del rendimiento laboral como algo único y sobre lo que todos tenemos una idea más o menos clara, a un conjunto de elementos más o menos relacionados: rendimiento laboral, desempeño de tarea, desempeño contextual y comportamientos contraproductivos. Todo ello, claro está, sin entrar en cuestiones económicas, que nos conducirían a hablar de la utilidad de rendimiento o desempeño del trabajador (Campbell et al., 1993). La siguiente figura seguramente ayude a aclarar y organizar todos estos elementos.

Hecha esta distinción, vemos que a la hora de seleccionar a candidato para un puesto de trabajo, de formar a un trabajador para realizar mejor sus tareas, o evaluar quién merece una recompensa ya no es tan fácil: cada organización debe definir qué es lo que es relevante para ellos (rendimiento, desempeño, etc.) Además, cada puesto de trabajo tiene unas particularidades, y por tanto la medida de rendimiento o de desempeño tendrá que ser necesariamente diferente. No podemos evaluar con el mismo rasero cómo trabajan el camarero y el community manager de nuestro ejemplo inicial. Distintos trabajos, distintos resultados y comportamientos que los generan. Esto es solamente una parte de lo que hace más de veinte años se denominó como “problema del criterio” (Austin y Villanova, 1992) y que todavía hoy continúa vigente.

¿Quiere esto decir que resulta difícil evaluar cómo desempeñan su trabajo las personas y los resultados que obtienen? Sin duda, pero ahí está el reto que los Psicólogos del Trabajo, las Organizaciones, y los Recursos Humanos enfrentamos cada día. La solución pasa por una adecuada definición del rendimiento o desempeño para un puesto de trabajo específico y en una organización concreta: el uso de instrumentos de medida fiables y válidos. Sin olvidar tener en consideración la investigación científica al respecto. Un buen ejemplo de ello es el trabajo de Salgado y Moscoso (2008) en el ámbito de la selección de personal.

Así pues, ¿de qué hablamos cuándo hablamos de rendimiento laboral? La contestación, como puede ver, no es simple, pero dar con una buena respuesta a esa pregunta es un paso clave para una adecuada toma de decisiones en la gestión de Recursos Humanos.